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管理内容
集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，通过加强集团财务控制、绩效管理、经营队伍管理、资金集中管理等核心业务管理，优化配置集团统一资源和战略。是一种刚柔可调、操作性较强的模式。
管理模式：战略控制型集团管理
核心管理诉求：推动集团战略执行
管理内容：
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集团总部作为战略控制中心，
对集团的战略统一规划并监控执行。
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要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，对关键业务有一定程度的控制。
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通过绩效管理、经营队伍管理、预算、统一资金管理等手段进行管理。
信息管理：核心业务财务核算和资金的集中管理，适度集权的预算管理。
典型企业案例分析
ABC集团成立于1985年，是香港主要的中资企业之一。2001年底集团的综合资产净值约为80.1亿港元。在香港、内地和海外的投资涉及旅游、酒店、客货运输及仓储、房地产、工业及基建、建筑、科技、金融及保险、贸易等领域。
客户上信息化需求：
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大量信息孤岛，信息传递速度缓慢、耗时、质量差；
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集团财务管理监控缺乏集成的平台；
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各子公司会计科目不统一、会计制度不统一，导致会计信息缺乏可比性；
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行业分布广泛，无法支持多种灵活的财务核算方式；
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遍及全球业务，系统无法提供多语言、跨平台支持。
ABC集团信息化总体目标：借助一套先进的计算机管理系统实现新型的集中管理模式。
ABC集团集成的管理信息建设按照实施分三步走：
第一步：实现集团财务统一管理；
第二步：实现集团财务、业务的集成；
第三步：建立中旅集团全面分析和决策支持系统。
集团及中投所属的公司使用金蝶EAS 及金蝶K/3，管理信息系统实现了“三统一”（统一科目、政策、报表）的管理体系，对核心业务进行的集中管控管理，对相关多元企业进行及时的报表监控体系，让集团管理层快速了解到集团的运营情况、为决策提供了信息依据，方便管理人员分析财务数据中出现的异常，大大减少集团和各分公司的管理人员、分析人员进行数据处理和分析的时间。
解决方案
通过集团统一核算政策、统一的科目体系、统一的会计报表，对战略业务集中核算，非战略业务适度放开，建立相对集中的财务报告体系；
通过建立以实现战略目标为核心的预算管理体系，加强核心业务单位的预算考核分析；
通过收支两条线资金管理模式对核心业务企业进行资金管理，通过资金监控模式对相关业务企业进行资金管理，实现集团资金的监督和控制，掌握集团核心业务运营的资金状况。
业务框架
业务实现
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通过基础资料统一分配应用的管理策略，满足核心企业的统一核算政策、统一的科目体系、统一会计报表需求，实现集团统一财务核算和财务报告体系，加强核心企业管理；
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通过基础资料的隔离策略，满足相关企业不同单位不同财务核算的灵活应用；
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建立自上而下、自下而上、上下结合的方式，将集团战略落实到核心企业经营活动中；
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建立多级组织结构的预算体系，统一设定灵活的预算编制、控制、分析考核体系；
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对核心企业的业务执行进行全面监督控制，分析执行差异，保障战略目标的实现。
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通过银企直联平台和收支两条线模式，实时监控、掌握各个公司的资金头寸，实现对战略业务进行资金集中管理；
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通过资金集成平台和资金监控模式，及时掌握集团各公司的经营资金状况，实现对非战略业务进行资金的监督管理和风险防范；
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通过资金集中和监控的管理模式，满足战略控制型集团企业对资金管理的全面需求。
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